H集团全国营销体系设计（全文）
作者 南京天地人合企业管理顾问公司 谢承浩

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一、营销体系的设计
1、 提出的背景
    H集团全国营销体系的框架是基于H集团的战略目标而提出的。根据H集团的五年（2001~2005）发展规划，到20XX年集团总销量是3.8亿，届时内销部分的年销量将达到3亿，市场占有率达到5~8%左右。截止到200X年底，H集团的年销量是3500万，要实现集团的战略目标，今后五年的销售额增长率必须达到50%以上。这就需要有一套完整高效的营销体系来保证，H集团全国营销体系就是为保证集团战略目标的实现而提出来的。
2、设计思想
    集团推行的买断人制度在实行初期确有其作用，但由于买断人自身能力及资金等限制，显然已不能跟上集团发展的需要，因而形成目前市场开发力度不大，营销渠道单一，市场覆盖率疏密不均，营销成本过高的局面。有鉴于此，积极开拓大客户（代理商），强化对经销商的经营指导及管理，拓展销售渠道为当务之急，也是为集团营销长期可持续发展提供组织保证。
3、 体系的设计
A、 根据H的战略目标并结合集团目前市场营销的实际状况，将H集团的市场营销体系分为三级管理体制，即：大区营销中心、分部/战略业务部和业务部三级。全国共分为十个大区营销中心，在每个大区营销中心下面又根据销量建立若干分部，分部下辖业务部，对目前由于各种原因销量未达到建立分部的业务部定为战略业务部，由大区营销中心直接管辖。
H集团全国营销体系如下图所示：（图略）
    大区营销中心的基本职能：协调管理本大区内的销售工作、审核调货要货计划、作好人员培养、监督考核各分部与战略业务部的日常工作、负责本大区内的广告策划与实施、推动重点市场（战略业务部）的开发，最终实现集团在本大区的销售目标。大区还有权
根据销量把业务部划定为战略业务部予以直接管理。
    分部负责具体业务工作：新建业务部，寻找代理商、批发商，加强终端管理，开展新营销渠道和新业务（社区、大学、团购），推行大区制定的促销方案，对代理商、营业员、业务员、直销人员的培训。
B、 各大区内部实行动态管理，根据业绩上下浮动，不合格的分部将降为战略业务部，收归大区营销中心直接管理；而在正常情况下业绩有显著提升并达到标准要求的战略业务部可考虑成立分部；业绩达到战略业务部标准的业务部也可考虑设立战略业务部。
各城市周围业务部（县、地、市）先期结合所在地理位置归相近分部管理，待战略业务部升为分部后由大区营销中心进行相应的调整。
战略业务部是目前销量还未达到建分部的水平，由大区营销中心负责尽快将其销量提升，达到建立分部的目标。
C、 各级部门的建立标准原则上考虑为（按产品出厂价计算）：
分部： 回笼额X00万元/年，
战略业务部：回笼额X00万元/年，
业务部： 回笼额X0万元/年。
以后随着集团的发展与壮大，营销体系中各部门的职能会有所调整并最终达到理想的状态。
4、体系建立的必要性
A、可以加强对资金回笼的管理力度
    通过对各级营销管理部门的指标考核，尤其是把资金回笼作为重要的考核指标，达到加速各地资金的回笼的目的。这对解决制约集团发展的“瓶颈”问题，保证集团可持续发展战略的实现具有极为重要的意义。
B、 可以有效解决集团公司管理幅度不够的问题
    设立大区营销中心相当于把H市场营销指挥中心设在了市场的前沿，可以使集团在反映速度上更迅速，处理问题更及时，对下一步营销企划的实现是必不可少的组织保证。
C、 还可强化对周边地区开拓的广度和深度
    H产品的市场不仅在中心城市，在广大城乡结合部和经济暂不发达地区，H的天地更宽广，加大开发周边地区的力度，改变H目前存在的周边地区市场覆盖率低、终端销售量不高的现状，是低成本提高H品牌知名度，最终实现集团战略目标有效途径。
二、 全国销售区域的划分
    针对H集团原区域销售公司（买断人）划分存在的市场交叉，不利于管理开发等问题，现根据集团的营销战略，在大区划分上，打破原来的销售区域格局，重新划分。按照各省份的地理位置、人口、收入和消费习惯等市场因素来考虑，把全国划分为以下十个大区（以下略）。共计10个大区、36个分部/战略业务部、101个业务部。以上划分还应根据市场的发展，不断做出调整，以适应实际需要。
三、营销体系运营模式
（略）

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